Archive for ‘whos who’

December 10, 2012

PROFIL CEO PT UNILEVER INDONESIA

Senin,
10 Desember 2012

PROFIL CEO PT UNILEVER INDONESIA

Kendala Infrastruktur

KOMPAS/HERU SRI KUMORO

Maurits Lalisang

M Clara Wresti

PT Unilever Indonesia Tbk telah berada di Indonesia sejak 78 tahun lalu. Dulu, ketika pertama kali berdiri tahun 1933, Unilever bernama Lever’s Zeepfabrieken NV. Di lokasi pertamanya, di Angke, Jakarta Barat, Unilever memproduksi sabun cuci bernama Sunlight, kemudian berturut-turut memproduksi margarin Blue Band dan sabun mandi Lux.

Kini perusahaan asal Belanda ini menjadi salah satu perusahaan besar yang sahamnya menjadi rebutan. Kinerja pada tahun 2011 sangat cemerlang dengan penjualan bersih mencapai Rp 23,5 triliun dan pertumbuhan penjualan mencapai 17 persen.

Penjualan yang sangat baik tersebut ditopang oleh dua usaha utama, yakni Home & Personal Care dengan penjualan bersih sebesar Rp 17,2 triliun dan Foods & Beverages sebesar Rp 6,3 triliun. Dari hasil riset mereka diketahui bahwa ada setidaknya satu produk Unilever digunakan di setiap rumah tangga di Indonesia.

Pertumbuhan yang baik itu dihasilkan dari inovasi yang terus dilakukan oleh Unilever. Inovasi telah menciptakan nilai lebih sekaligus meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menyajikan produk-produk yang terus disempurnakan.

Inovasi tidak hanya dilakukan pada produk, tetapi juga dalam upaya mengurangi jejak lingkungan dari kemasan produk Unilever yang dipakai.

”Inovasi menjadi tulang punggung bagi perusahaan kami. Inovasi juga yang telah menyelamatkan perusahaan dari kelesuan pasar pada tahun 2010,” kata Maurits Daniel Rudolf Lalisang, CEO PT Unilever Indonesia, Tbk.

Bagaimana inovasi dilakukan di produk Unilever?

Ada beberapa inovasi yang kami lakukan dan itu menjadi portofolio perusahaan kami, misalnya dari kemasan. Kami menyediakan saset, botol, dan kemasan tekan (pump dispenser). Beragamnya kemasan ini membuat produk kami menjadi terjangkau. Kualitas tidak berbeda, hanya ukuran yang berbeda. Selain itu, kami juga menyediakan beragam pilihan merek untuk jenis produk yang sama. Contohnya untuk perawatan wajah. Kami mempunyai Citra untuk yang harganya sangat terjangkau. Kemudian Fair & Lovely, lalu Ponds, dan yang paling atas adalah Ponds Premium. Dengan beragam merek ini, kami memberikan alternatif bagi konsumen.

Di Indonesia, Unilever menjadi pemimpin pasar. Bagaimana perusahaan tetap mempertahankan posisi tersebut?

Hampir semua produk kami menjadi pemimpin dalam segmennya. Hanya produk deterjen yang menempati posisi kedua dalam pangsa pasar. Walau telah menjadi pemimpin pasar, kami ingin terus memperluas pasar. Jika pasar makin luas, pendapatan kami pun akan membesar karena kami menjadi pemimpin. Ada beberapa cara yang kami lakukan. Yang pertama adalah mendorong konsumen memakai produk kami lebih banyak. Contohnya, pelembut kulit Citra. Dulu orang memakai lotion kulit hanya pada tangan dan kaki. Sekarang kami mendorong untuk memakai lotion itu di seluruh tubuh. Kami buka Rumah Citra, tempat konsumen bisa merasakan dipijat dengan Citra. Demikian juga dengan deodoran. Banyak orang tidak peduli dengan deodoran. Lalu kami ciptakan deodoran dengan kemasan saset. Mereka pun mau mencobanya. Setelah mencoba, mereka merasa lebih percaya diri dan akhirnya tergantung pada deodoran produk kami. Mulailah mereka membeli dalam bentuk roll-on dan akhirnya semprot.

Bagaimana inovasi untuk produk makanan dan minuman?

Sama saja. Magnum dikemas menjadi sesuatu yang sangat mewah, membuat masyarakat tertarik untuk mencoba. Di Grand Indonesia, pengunjung harus antre untuk bisa merasakan es krim Magnum. Pertama-tama kami perkenalkan Belgium Chocolate yang rasanya memang sangat enak. Lalu kami buat versi Gold. Di saat yang sama, kami ajak konsumen untuk bereksperimen membuat es krim cokelatnya sendiri. Pengalaman ini yang tidak didapatkan konsumen di tempat lain.

Menjadi pemimpin di segmennya tentu juga memengaruhi harga. Bagaimana Unilever bisa menjaga harganya tetap bisa terjangkau?

Masalah harga memang sangat penting. Untuk bisa menekan agar benar-benar murah, kami memakai mesin-mesin yang modern dan dengan kecepatan tinggi. Ini yang membuat 15 persen dari produk kami harganya tidak lebih dari 10 sen euro. Sementara 60 persen dari produk kami harganya tidak lebih dari 60 sen euro. Demikian murahnya produk kami membuat Unilever Indonesia ditunjuk sebagai regional sourcing untuk beberapa produk. Misalnya untuk teh, pabrik Australia dan Singapura ditutup. Mereka memakai produk teh dari kami. Demikian juga pasta gigi yang dibuat di Rungkut, Surabaya, kami ekspor ke Filipina. Lalu peralatan mandi Dove kami ekspor ke Jepang.

Bagaimana dengan limbah dari kemasan plastik yang banyak digunakan produk Unilever?

Kami memang berupaya terus-menerus untuk mengurangi jejak lingkungan dari kemasan produk kami. Beberapa hal yang sudah kami lakukan adalah mengajak komunitas-komunitas di masyarakat untuk mendaur ulang kemasan plastik untuk menjadi tas, payung, dompet, dan sebagainya. Namun, kini kami sedang bekerja sama dengan beberapa universitas untuk membuat formula atau cara bagaimana mengurangi sampah plastik ini.

Unilever telah membuka lapangan kerja bagi 6.043 karyawannya dan 30.000 lapangan kerja yang berkaitan dengan Unilever. Namun, keuntungan Unilever akhirnya dibawa ke luar negeri karena Unilever adalah modal asing. Bagaimana Anda melihat persoalan tersebut?

Sebenarnya tidak hanya lapangan kerja. Kami juga membayar pajak. Selain itu, kami juga terus berupaya untuk menanamkan modal lebih besar lagi di sini. Tahun 2011 belanja modal kami mencapai Rp 1,7 triliun, sedangkan untuk total selama tiga tahun terakhir mencapai Rp 4,2 triliun. Kami berupaya agar yang kembali ke Indonesia semakin besar lagi.

Tantangan ke depan?

Yang kami hadapi sekarang adalah masalah infrastruktur. Akibat kemacetan di jalan, distribusi kami menjadi terganggu. Semoga masalah ini bisa segera diselesaikan.

Ada kiat khusus dari Anda agar tetap energik saat memimpin perusahaan besar ini?

Selalu berolahraga dan main musik. Kedua hal ini saya lakukan di kantor karena perusahaan telah menyediakan untuk karyawan.

December 6, 2012

Presdir Astra: Ini Pertama Kali Nama Astra Dipakai

 
 
 
  1
 
 
Headline
Prijono Sugiarto, Presiden Direktur PT Astra International Tbk – IST
 
Oleh: Mahbub Junaidi
ekonomi – Senin, 3 Desember 2012 | 08:02 WIB
 
 
Berita Terkait
 
Select LanguageEnglishAfrikaansAlbanianArabicArmenianAzerbaijaniBasqueBelarusianBengaliBulgarianCatalanChinese (Simplified)Chinese (Traditional)CroatianCzechDanishDutchEsperantoEstonianFilipinoFinnishFrenchGalicianGeorgianGermanGreekGujaratiHaitian CreoleHebrewHindiHungarianIcelandicIrishItalianJapaneseKannadaKoreanLaoLatinLatvianLithuanianMacedonianMalayMalteseNorwegianPersianPolishPortugueseRomanianRussianSerbianSlovakSlovenianSpanishSwahiliSwedishTamilTeluguThaiTurkishUkrainianUrduVietnameseWelshYiddish

Powered by Translate

PRIJONO Sugiarto bukan orang baru di Grup Astra. Sejak tahun 1990, ia bergabung di perusahaan raksasa ini, setelah sebelumnya adalah sales engineering manager di Daimler-Benz Indonesia.

Ia tertarik masuk ke bisnis otomotif, lantaran Prijono adalah lulusan University of A Sc Konstanz, Jerman pada 1984 dan University of A Sc Bochum, Jerman pada 1986. Di dua universitas ini, ia memperoleh gelar Dipl. Ing di bidang teknik otomotif dan Dipl. Wirtschaftsing di bidang administrasi niaga.

Sederet jabatan pernah disandangnya di Grup Astra. Misalnya, Presiden Komisaris PT United Tractors Tbk, PT Astra Otoparts Tbk, PT Astra Honda Motor, dan PT Isuzu Astra Motor Indonesia.

Dia juga pernah menjabat director in charge untuk beberapa merek kendaraan, yaitu Daihatsu, Isuzu, BMW, Peugeot, Nissan UD, PT Gaya Motor, PT Fuji Technica Indonesia, dan PT Inti Pantja Press Industri.

Prijono juga menduduki posisi director in charge untuk Astra Honda Sales (AI-HSO), PT Astra Honda Motor (Grup Sepeda Motor Honda), dan PT Astra Otoparts Tbk (Grup Komponen). Dan, bulan Mei 2001, Prijono menjabat direktur PT International Tbk.

Sederet jabatan lainnya adalah wakil presiden komisaris PT Astra Daihatsu Motor, PT Federal International Finance, komisaris PT Astra Sedaya Finance, PT Pamapersada Nusantara dan PT Astra Agro Lestari Tbk (2005-2007).

Kursi Presiden Direktur PT Astra International Tbk dijabatnya sejak 1 Maret 2010 lewat keputusan Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB). Mulai saat itulah Prijono mengemudikan PT Astra Internasional Tbk yang menaungi 166 perusahaan.

Di tengah kesibukannya, Prijono masih bersedia diwawancarai Mahbub Junaidi dariInilahREVIEW di sela-sela workshop wartawan industri dan otomotif di Bandung, Jumat pekan lalu. Petikannya:

 

Bagaimana kinerja Astra tahun 2012 ini?

Tahun ini adalah tahun yang baik bagi PT Astra Agro Lestari Tbk dari segi produksi karena peningkatannya cukup signifikan. Produksi CPO tahun ini akan meningkat menjadi 1,4 juta ton dan perkembangan permintaan cukup menarik untuk tahun-tahun depan. Hanya saja, kalau dilihat harga komoditas sedikit tertekan. Tapi, kalau kita melihat jangka menengah atau jangka panjang, saya kira bisnis kelapa sawit ini masih menarik. Untuk itu, kami juga sedang menyiapkan pabrik di Sulawesi, dengan investasi sebesar US$ 75 juta yang kemungkinan besar akan mulai berproduksi pada Desember 2013 mendatang.

 

Bagaimana rencana bisnis tahun 2013?

Rencana produksi, tentu saja kita berharap ada peningkatan. Karena memang, 85% dari perkebunan sawit kami sudah dalam tahap panen. Mudah-mudahan saja ada peningkatan dan cuacanya mendukung.

Seperti diketahui, selama ini Astra Agro Lestari lebih banyak menyuplai untuk kebutuhan domestik. Dan tentu saja, karena sifatnya komoditas, kami menjual ke pasar domestik. Apakah nanti diekspor kembali, itu hak mereka. Yang jelas kami menjual ke pasar domestik.

 

Kendala apa saja yang akan dihadapi tahun 2013 nanti?

Tahun 2011 lalu, sudah diindikasikan bahwa tahun 2012 ini tidak mudah karena krisis di Eropa dan Amerika belum selesai. Ekspor ke China dan India juga turun karena penggunaan listrik turun dan berimbas pada ekspor batu bara.

Di bidang otomotif, subsidi BBM yang dikurangi berdampak pada penjualan. Tahun depan memang penuh tantangan, tapi kami terus mengantisipasi.

 

Bagaimana kontribusi otomotif bagi Astra?

Intinya, kalau kita lihat kembali pada tahun 2001, Astra itu 89% terdiri dari otomotif. Apakah itu produksi 4 roda, 2 roda, dan tentu juga jasa keuangan yang ada hubungannya dengan otomotif. Dari 89% tadi, kini berubah menjadi 64%. Dimana 15% dari 64% ini adalah jasa keuangan. Sehingga, sebenarnya otomotif itu sendiri adalah 49% ditambah jasa keuangan 15% yang berhubungan kepada otomotif.

 

Kabarnya, merek mobil Toyota jenis niaga akan diubah menjadi Astra?

Nama Agya dan Ayla itu, adalah nama Indonesia dari bahasa Sansekerta. Kebetulan, kami diizinkan menyandang nama Astra. Jadi judulnya adalah Astra Toyota Agya dan Astra Daihatsu Ayla.

 

Apakah pihak prinsipal Jepang, Toyota Motor Corporation, sudah menyetujui pergantian nama merek ini?

Iya, kalau enggak mana mungkin kami pasang logonya seperti itu. Itu memang atas persetujuan mereka. Jadi, mereka sendiri yang meminta izin memakai nama Astra. Jangan salah, mereka yang meminta izin karena itu nama Astra.

 

Kalau mereka setuju, apakah dengan begitu Astra harus membayar fee kepada prinsipal Jepang?

Oh, tidak ada.

 

Image Toyota sudah melekat di benak masyarakat pecintanya. Setelah pergantian nama menjadi Astra Toyota Agya, bagaimana strategi pemasarannya?

Kan, masih ada Toyota-nya. Jadi Astra Toyota Agya. Enggak ada masalah. Dan jangan lupa, Astra juga brand yang kuat kan di Indonesia.

 

Apa untung ruginya mengubah nama Toyota menjadi Astra?

Saya kira, saya sebagai salah satu pejabat Astra tentu bangga. Ini untuk pertama kalinya dalam sejarah nama Astra dapat dipakai. Dan ini merupakan satu fenomena baru, bahwa akhirnya ada produk Indonesia dengan lokalisasi dapat menyandang nama Astra. Dan nama Agya dan Ayla juga bagus karena berasal dari bahasa Sansekerta, yang juga bahasa Indonesia.

Saya kira, lebih banyak untungnya. Saya enggak bicara rugi. Kenapa mesti bicara rugi.

 

Apakah pemerintah menjanjikan insentif kepada Astra dengan pergantian merek tersebut?

Saya kira bukan pemerintah menjanjikan insentif. Peraturan LCGC (Low Cost Green Car)sendiri yang mengatakan harus menyandang nama Indonesia. Nanti kalau peraturan LCGC keluar, harus ada nama Indonesia-nya. Apakah itu Toyota, Nissan, Honda, atau apapun harus ada nama Indonesia-nya. Anda mau namakan siapa, itu terserah, asal ada Indonesia-nya.

 

Berapa banyak penjualan Toyota pada tahun 2012 ini?

Untuk Astra, sampai akhir tahun 2012 ini kami memperkirakan penjualan mencapai sekitar 550 ribu unit.

 

Dari jumlah tersebut, jenis apa yang paling laku?

MPV Low masih mendominasi. Sebanyak 35% adalah jenis MPV Low dan masih didominasiAvanza dan Xenia dengan market share mencapai hampir 70%.

December 3, 2012

soal TPPI : Menyiapkan ekspansi setelah restrukturisasi

dari kontan online

 

 

Menyiapkan ekspansi setelah restrukturisasi

Oleh Amir Sambodo – Rabu, 21 November 2012 | 09:40 WIB
Menyiapkan ekspansi setelah restrukturisasiPT Tuban Petrochemicals Industries (Tuban Petro) melihat potensi industri petrokimia ke depan masih sangat besar. Sayang, rencana ini terganjal masalah restrukturisasi utang anak usaha yang belum selesai sampai kini. Lantas, bagaimana rencana bisnis Tuban Petro ke depan? Berikut penuturan Amir Sambodo, CEO Tuban Petro, kepada Andri Indradie, wartawan KONTAN, Kamis (15/11), di rumahnya di Jakarta.

Utang adalah masalah utama PT Tuban Petrochemical Industries. Perusahaan yang biasa disebut  Tuban Petro ini memiliki tiga anak usaha, yaitu PT Trans Pacific Petrochemical Indotama (TPPI), PT Polytama Propindo (Poly), dan PT Petro Oxo Nusantara (PON).

Selama ini, perusahaan kesulitan melakukan ekspansi karena tersandung masalah restrukturisasi utang. Yang paling berat adalah utang multi years bond senilai Rp 3,26 triliun. Tugas utama saya sebagai CEO Tuban Petro, sejak 2007, tidak lain adalah menyelesaikan utang. Saat ini, nilai utang Tuban Petro masih Rp 2,82 triliun.

Tapi, apabila semua aset perusahaan, termasuk aset milik ketiga anak usaha, dijual, kita mendapat dana yang memadai untuk menutup utang senilai Rp 3,26 triliun. Maksudnya, kalau semua aset dijual, plus dipakai bayar utang-utang tiga anak usaha, masih ada sisanya. Jadi, tugas saya sebenarnya sudah selesai, karena nilai perusahaan masih memadai untuk menutup utang.

Meskipun demikian, sebagai CEO, saya tidak bisa membatasi tugas berupa melunasi utang saja. Saya juga harus mengembangkan bisnis. Makanya, saya menyiapkan road map untuk Tuban Petro. Masalahnya, kami tidak boleh ekspansi sebelum proses restrukturisasi utang tuntas. Jadi, saya punya road map bisnis, tapi kaki saya ini seperti terikat.

Industri petrokimia

Anda tahu, kalau kita lihat, Indonesia itu pasar yang sangat besar untuk industri petrokimia. Ada dua pokok bahan dasar industri petrokimia yang berkembang saat ini di Indonesia. Pertama, olefin, termasuk etilena dan propilena. Kedua, aromatik, termasuk benzena, toluena, dan xylene isomers. Ini semua merupakan bahan kimia dari industri petrokimia yang berasal dari minyak.

Nah, olefin dan aromatik merupakan fokus bisnis Tuban Petro. Saat ini, produk domestik hanya memenuhi sekitar 15% dari total kebutuhan bahan dasar olefin maupun aromatik. Mayoritas kebutuhan dipenuhi oleh barang impor. Bahkan, PT Chandra Asri Petrochemical Tbk hampir 100% menggunakan bahan impor.

Padahal, negara kita mau masuk pasar besar. Di Asia Tenggara, tahun 2015 nanti sudah berlaku pasar bebas ASEAN. Kalau tidak segera mengembangkan industri petrokimia, negara kita pasti kalah dari Malaysia ataupun Thailand. Bayangkan, padahal, bicara sumber daya alam mereka itu kalah jauh dari Indonesia. Singapura saja sudah punya industri petrokimia saat ini.

Sejatinya, industri petrokimia dan industri baja merupakan tulang punggung industri nasional. Dalam Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI), kita merancang pertumbuhan ekonomi mencapai kisaran 7%–9%. Menurut saya, kalau ingin pertumbuhan sesuai target itu, kita harus bangun segera industri petrokimia dari hulu sampai hilir.

Konsekuensi membangun industri hulu sampai hilir, paling tidak, kita membutuhkan dua pabrik aromatik, dua pabrik olefin, plus tiga refinery lagi dalam 10 tahun. Jika kebutuhan itu tidak segera dipenuhi, bisa-bisa, neraca pembayaran Indonesia akan terpengaruh.

Pertanyaannya, siapa yang mau membangun? Apakah Pertamina atau perusahaan lain? Jangan lupa, industri petrokimia membutuhkan pemain dalam skala usaha yang besar. Tantangan dan risiko bisnis ini sangat tinggi. Nilai investasi yang dibutuhkan besar. Perputaran bisnis juga lama.

Bayangkan, untuk membangun aromatic center saja membutuhkan dana sedikitnya US$ 3 miliar. Anak usaha Lotte Group, Honam Petrochemical Corporation, membangun pabrik di Cilegon butuh US$ 5 miliar. Kapasitas produksinya satu setengah kali lebih besar daripada Chandra Asri.

Jadi, saya tidak heran kalau Prajogo Pangestu menggabungkan Chandra Asri dengan PT Tri Polyta Indonesia Tbk. Sebab industri ini membutuhkan pemain besar dan efisien.

Kalau kebutuhan industri petrokimia kita terpenuhi, industri nasional kita akan kuat. Kebutuhan bahan bakar minyak (BBM) bisa tercukupi.

Sekarang ini, jika Malaysia ingin menyerang Indonesia, mereka tidak butuh angkatan perang. Cukup mengirim pesawat tanpa awak untuk mengebom kilang Tanjung Priok dan Cilacap milik Pertamina. Masyarakat Indonesia pasti kelabakan mencari minyak.

Kalau memang kita mau pertumbuhan ekonomi sampai 7% dalam jangka panjang, industri harus dikuatkan, terutama industri petrokimia dan baja. Mindset atau cara berpikir industriawan juga harus diubah. Jangan takut menanggung risiko kalau mau mengembangkan industri petrokimia. Sebab, memang besar risikonya.

Yang jelas, rantai industri petrokimia ini panjang. Aromatik bisa masuk ke perusahaan benang, atau perusahaan fiber.  Dari situ, masuk ke perusahaan tekstil, dan seterusnya.

Rencana ekspansi

Jadi, sayang sekali kalau Tuban Petro yang punya TPPI ini nanti tidak dikembangkan. Saya sudah menyiapkan beberapa strategi bisnis untuk TPPI.

Pertama, menyelesaikan proses restrukturisasi utang. Kedua, saya berharap mulai 2013, TPPI membangun modifikasi untuk pengolahan bahan baku yang kita miliki, yaitu light naphthaLight naphta ini kadar oktannya hanya 78–80, padahal premium 88.

Sekarang sudah kita siapkan, hanya tinggal dicampur dengan high octane mogas component (HOMC) sudah menjadi premium. Kalau itu bisa dilakukan, TPPI bisa menghasilkan premium 50.000 barel. Kebutuhan seluruh Jawa Timur dan Madura bisa terpenuhi.

Kedua, membangun refinery. Rancangan kami lebih murah. Apabila estimasi Pertamina, nilai kilang berkapasitas 250.000 barel adalah US$ 7 miliar, tim kami bisa membangun dengan biaya sekitar US$ 4 miliar hingga US$ 4,5 miliar.

Ketiga, kami berniat membangun fasilitas aromatik baru. Jadi menggandakan kapasitas saat ini. Jika dana yang dibutuhkan biasanya US$ 3 miliar, tim saya cuma membutuhkan US$ 700 juta.

Keempat, kita mau bangun olefin baru. Kelima, kami mau kembangkan di gas. Tapi, semua rencana ini belum mendapat izin pemegang saham. Kaki saya masih terikat.
Kalau sudah disetujui, kami bisa mengembangkan kapasitas produksi. Contohnya, kapasitas pengolahanparaxylene (paraksilena) bisa kami kembangkan dua kali lipat jadi 1,1 juta–1,3 juta ton per tahun. Saya harap bisa mulai tahun 2013 nanti.

Bisnis Poly dan PON sudah bagus. PON tadinya bangkrut. Sekarang, sudah laba bersih US$ 50 juta per tahun. Poly sudah bekerja dengan baik. Ketiga anak usaha itu total nilainya Rp 21 triliun. Padahal, modalnya dulu cuma Rp 11 juta.

Saat ini, manajemen TPPI memang dialihkan ke Pertamina. Tapi karena restrukturisasi utang masih berjalan, maka pemegang saham tetap Tuban Petro. Tahun ini, proses restrukturisasi utang harus tuntas. Apakah utang itu dikonversi menjadi saham, dicicil sesuai skema yang disepakati, atau dijual? Tinggal pemerintah mau opsi yang mana.

December 3, 2012

Misbakhun Bebas Berkat ”Jasa” Orang-orang Ini

Kombinasi politikus busuk + hakim  dan aparat penegak hukum busuk !
 
foto
SENIN, 03 DESEMBER 2012 | 11:00 WIB

Misbakhun Bebas Berkat ”Jasa” Orang-orang Ini

TEMPO.COJakarta – Lolosnya peninjauan kembali (PK) Mukhamad Misbakhun di Mahkamah Agung rupanya tak gampang. Ada banyak orang yang diduga membantu dikabulkannya perkara tersebut di MA. (Baca selengkapnya di: Operasi Pembebasan Perkara Nomor 47)

Mereka adalah dua hakim agung yang menangani perkara tersebut, yaitu Mansyur Kertayasa dan M. Zaharuddin Utama. Keduanya dituding menerima suap miliaran rupiah dari pengacara Misbakhun, Lukmanul Hakim.

Mengutip laporan majalah Tempo, 3 Desember 2012, keterangan ini disampaikan seorang saksi bernama Sofyan Arsyad. Pria berusia 59 tahun itu mengaku tak sengaja terlibat dalam “operasi pembebasan” Misbakhun karena berteman dengan Lukman dan mengikuti sejumlah proses tersebut. Ia telah melaporkan hal ini ke Komisi Pemberantasan Korupsi dan Komisi Yudisial.

Selain dua hakim itu, ada pula peran seorang pegawai MA. Menurut Sofyan, Lukman biasa memanggilnya Wawan. Belakangan dari pengakuan Lukman, pria itu bernama lengkap Alwantoro.

Ada satu orang lagi yang dikatakan Sofyan berhubungan langsung dengan Lukman, yaitu seorang perempuan yang disapa Fitri. Ia bernama lengkap Zul Fitria, pegawai di bagian tilang Pengadilan Negeri Jakarta Selatan.

Lukman yang ditemui Tempo, Rabu dua pekan lalu, membenarkan sebagian cerita Sofyan. “Tapi soal pertemuan dengan Mansyur untuk mengatur pemberian suap sama sekali tidak benar,” kata dia. “Itu fitnah,” ia menambahkan.

Lukman membenarkan bahwa dirinya berteman dengan Wawan dan Fitri. “Saya ini pengacara, jadi wajar punya teman yang bekerja di Mahkamah Agung dan Pengadilan Negeri,” kata Lukman.

Adapun Zaharuddin Utama membantah pernah mengenal dan bertemu Lukmanul Hakim. “Saya juga tidak pernah menerima uang itu,” katanya. Sementara Mansyur belum bisa dimintai tanggapannya. Didatangi di kampus Universitas Padjajaran, Bandung, tempatnya mengajar, ia tidak ada di tempat.

Misbakhun menolak untuk berbicara. Saat dimintai tanggapan, ia meminta pengacaranya, Batara Simbolon, yang bersuara. Batara mengaku tak kenal dengan para penyuap. Katanya, “perkara ini kental politisnya”.  (Baca: Potret Politikus: dari Korupsi Sampai Nikah 4 Hari) 

Politikus Partai Keadilan Sejahtera, Mukhamad Misbakhun, dinyatakan bersalah atas pemalsuan dokumen pencairan kredit pembiayaan perdagangan pada Bank Century. Pengadilan Negeri Jakarta Pusat memvonis Misbakhun 1 tahun penjara pada November 2010. Dalam proses banding, hukumannya diperberat menjadi 2 tahun. Di tahap kasasi, MA menguatkan putusan banding. Pada 5 Juli lalu, MA mengabulkan peninjauan kembali Misbakhun.

MUNAWWAROH

+++++++++++++++++++

SENIN, 03 DESEMBER 2012 | 08:58 WIB

Pria Ini Ungkap Misteri Vonis Bebas Misbakhun  

TEMPO.COJakarta – Nama Sofyan Arsyad baru kali ini terdengar. Ia memang bukan pejabat negara, pegawai negeri, atau pengusaha kelas atas. Di kartu tanda penduduk, lelaki berusia 59 tahun ini hanya mencantumkan pekerjaan: swasta.

Sofyan adalah tokoh yang ”tak sengaja” hadir dalam lingkaran dugaan upaya pembebasan Misbakhun dalam putusan peninjauan kembali di Mahkamah Agung. (Baca selengkapnya di:Operasi Pembebasan Perkara Nomor 47)

Perkara ini berawal dari temuan tim pemeriksa Bank Century dari Bank Indonesia. Tim melaporkan adanya penyaluran kredit bermasalah pada bank yang waktu itu masih milik Robert Tantular itu. 

Perusahaan Misbakhun, PT Selalang Prima Internasional, termasuk dalam daftar penerima kredit bodong itu. Misbakhun terseret setelah anggota staf khusus presiden, Andi Arief, melaporkan dia ke polisi pada awal Maret 2010. 

Dinyatakan bersalah, Misbakhun dihukum satu tahun penjara pada pengadilan pertama. Pengadilan banding memperberat hukuman menjadi dua tahun bui. Lalu Mahkamah Agung memperkuat putusan itu, hingga Misbakhun mengajukan upaya peninjauan kembali. Perkara bernomor 47 PK/PID.SUS/2012 ini ditangani Hakim Agung Artidjo Alkostar sebagai ketua, dengan anggota Mansyur Kertayasa dan M. Zaharuddin Utama.

Mengutip laporan majalah Tempo edisi 3 Desember 2012, Sofyan gemar berburu uang pecahan lama. Kegemaran inilah yang membuat dia sering berhubungan dengan Lukmanul Hakim, seorang pengacara yang berkantor di kawasan Roxy, Jakarta Pusat. Keduanya sudah lama saling mengenal karena sama-sama berasal dari Sumatera Selatan.

Awal November lalu, Sofyan memberanikan diri melapor ke Komisi Pemberantasan Korupsi setelah tak sengaja mengikuti “operasi pembebasan” Misbakhun. Ia kemudian mengetik pengalamannya dalam delapan lembar kertas. Niatnya membongkar kasus dugaan suap ini sudah bulat ketika mengetahui vonis peninjauan kembali Mahkamah Agung membebaskan politikus dari Partai Keadilan Sejahtera–yang tidak pernah dia kenal.

Selain ke KPK, Sofyan juga melapor ke Komisi Yudisial. Di setiap laporannya, ia membubuhkan tanda tangan di atas materai Rp 6.000. “Artinya, saya siap mempertanggungjawabkan dunia-akhirat,” ujar dia.

SETRI YASRA | INDRA WIJAYA | ANANDA BADUDU

 

++++++++++++++++++

 

SENIN, 03 DESEMBER 2012 | 10:26 WIB

2 Hakim Agung Ini Diduga Loloskan PK Misbakhun

 

TEMPO.COJakarta – Dua hakim agung yang menangani peninjauan kembali (PK) Mukhamad Misbakhun diduga menerima suap untuk meloloskan perkara tersebut. Mereka adalah Mansyur Kertayasa dan M. Zaharuddin Utama. (Baca selengkapnya di: Operasi Pembebasan Perkara Nomor 47)

Keterangan ini disampaikan seorang saksi bernama Sofyan Arsyad. Mengutip laporan majalah Tempo, 3 Desember 2012, ia mengaku “tak sengaja” terlibat dalam upaya memuluskan suksesnya PK yang diajukan bekas politikus Senayan itu, karena ia mengenal pengacara yang mengurus perkara tersebut. Dia adalah Lukmanul Hakim.

Menurut Sofyan, ia tahu sejumlah detail proses Lukman menyuap dua hakim agung, Mansyur dan Zaharuddin. Karena ia beberapa kali diajak Lukman ikut wara-wiri bertemu dengan sejumlah orang yang ikut “mengurus” perkara itu. Termasuk ikut terlibat dalam proses menyiapkan dana suap miliaran rupiah yang disediakan dalam mata uang dolar untuk dua hakim agung itu.

Sofyan memastikan tak salah mengenali hakim agung yang dituduhnya menerima suap dari Misbakhun. Ia tepat menunjuk wajah Hakim Agung Mansyur saat disodorkan delapan foto oleh Tempo. “Ini orangnya. Mansyur Kartayasa, yang saya temui di Hotel Grand Hyatt,” kata lelaki berusia 59 tahun itu setengah berteriak.

Sofyan telah melaporkan dugaan suap dua hakim agung yang membebaskan politikus dari Partai Keadilan Sejahtera, Misbakhun, ke Komisi Pemberantasan Korupsi dan Komisi Yudisial, awal bulan November yang lalu.

Bekas anggota Dewan Perwakilan Rakyat Mukhamad Misbakhun merupakan terpidana kasus pemalsuan dokumen pencairan kredit pembiayaan perdagangan pada PT Bank Century senilai US$ 22,5 juta. Perkara ini berawal dari temuan tim pemeriksa Bank Century dari Bank Indonesia. Tim melaporkan adanya penyaluran kredit bermasalah pada bank yang waktu itu masih milik Robert Tantular itu. 

Perusahaan Misbakhun, PT Selalang Prima Internasional, termasuk dalam daftar penerima kredit bodong itu. Misbakhun terseret setelah anggota staf khusus presiden, Andi Arief, melaporkan dia ke polisi pada awal Maret 2010. 

Dinyatakan bersalah, Misbakhun dihukum 1 tahun penjara pada pengadilan pertama. Pengadilan banding memperberat hukumannya menjadi dua tahun bui. Lalu Mahkamah Agung memperkuat putusan itu, hingga Misbakhun mengajukan upaya peninjauan kembali. 

Perkara bernomor 47 PK/PID.SUS/2012 ini ditangani Hakim Agung Artidjo Alkostar sebagai ketua, dengan anggota Mansyur dan Zaharuddin. Tanggal 5 Juli, PK Misbakhun dikabulkan. Sehari berselang, setelah putusan itu terbit, Mansyur resmi pensiun sebagai hakim agung.

Zaharuddin Utama membantah pernah mengenal dan bertemu Lukmanul. “Saya juga tidak pernah menerima uang itu,” katanya. Adapun Mansyur belum bisa dimintai tanggapan. Didatangi di kampus Universitas Padjajaran, Bandung, tempatnya mengajar, ia tidak ada di tempat. 

Misbakhun menolak bicara. Dimintai tanggapan, ia meminta pengacaranya, Batara Simbolon, yang bersuara. Batara mengaku tak kenal dengan para penyuap. Katanya, “perkara ini kental politisnya”. 

SETRI YASRA | INDRA WIJAYA | ANANDA BADUDU | MUNAWWAROH

November 20, 2012

Profil Bos PT Antam

Hilirisasi sudah keharusan..  artinya selama ini PT Antam mengekspor Tanah !
Selasa, 20 November 2012

PROFIL DIREKTUR UTAMA PT ANEKA TAMBANG

Hilirisasi Sudah Keharusan

KOMPAS/PRIYOMBODO

Alwin Syah Loebis

Pieter P Gero

Industri pertambangan belakangan ini mendapat sorotan. Mereka dituding hanya mengeksploitasi barang mineral yang ada tanpa mau memikirkan peningkatan nilai tambah. Bahkan, semua bahan mineral itu diekspor beserta dengan tanah yang menempel pada bahan mineral tersebut.

Tak heran, industri tambang juga dituding merusak lingkungan. Eksploitasi produk tambang secara membabi buta hanya menimbulkan lubang besar di mana-mana. Tidak ada upaya menjaga hutan yang ada. Ekonomi rakyat setempat acap kali terabaikan. Mereka hanya menerima getah dari kerusakan lingkungan.

”Kegiatan pertambangan memang cenderung merusak alam, karena itu harus ada kesadaran untuk melakukan kegiatan itu seminimal mungkin merusak alam. Harus merehabilitasi kalau sudah merusak alam,” ujar Direktur Utama PT Aneka Tambang (Persero) Tbk Alwin Syah Loebis di Jakarta, Rabu (7/11).

Alwin, yang sudah 30 tahun bersama Aneka Tambang (Antam), kini mengendalikan sejumlah kegiatan pertambangan di seluruh Indonesia. Antam menghasilkan batubara, bauksit, nikel, emas, dan bijih besi. Total penjualan per September 2012 sebesar Rp 4,5 triliun. Sekitar 61 persen produk diekspor ke Uni Eropa, China, Jepang, Singapura, dan Korea Selatan.

Seperti apa prospek industri pertambangan ke depan dan perlunya hilirisasi produk pertambangan segera dilakukan? Berikut petikan wawancara dengan Alwin Syah Loebis:

Pasar global melemah. Bagaimana dampaknya terhadap Antam?

Perekonomian global masih harus diwaspadai. Kondisi ini membuat harga komoditas mineral masih kurang baik. Kan, selalu ada permintaan dan penawaran. Pada saat sekarang ini permintaan masih normal, tetapi harga melemah karena sentimen ekonomi yang belum normal. Banyak orang menunggu perkembangan ekonomi di Eropa dan China sehingga tidak ada yang berani mengambil posisi. Ini berbeda dengan emas; semakin krisis ekonomi, harganya semakin mahal.

Berarti Antam saat ini punya prioritas misalnya ke emas?

Antam harus tetap seimbang. Pada saat harga nikel tidak bagus, harga emas bagus, maka penerimaan bagi Antam masih bisa berimbang. Kondisi ini yang sebenarnya sangat bagus buat kita.

Pemerintah membatasi ekspor mineral berbentuk bahan mentah?

Kebijakan itu lebih cepat lebih baik. Hilirisasi produk mineral sudah menjadi keharusan. Para investor harus dorong untuk betul-betul mengarah kesana karena di situlah nilai tambah berupa harga yang tinggi. Kegiatan ini juga mendorong ekonomi di sekitar daerah tambang.

Seberapa besar nilai tambah dari hilirisasi?

Semakin maju sebuah negara dilihat dari semakin banyaknya konsumsi metal. Semua metal yang ada berasal dari bahan baku yang ada di negeri kita. Kebutuhan metal seperti aluminium sangat besar, terutama untuk konstruksi. Nilai tambahnya dari bahan mineral bauksit bisa meningkat 2,2 kali jika menjadi alumina, dan nilai tambah akan meningkat 7,4 kali jika sudah menjadi aluminium. Jika kita produksi di Indonesia, pasti banyak untungnya. Bahan jadi ini juga tetap diekspor, tapi kebutuhan di dalam negeri jelas didahulukan.

Tetapi Mahkamah Agung merevisi kebijakan hilirisasi?

(Mahkamah Agung merevisi beberapa pasal dalam Peraturan Menteri ESDM Nomor 7 Tahun 2012 tentang Peningkatan Nilai Tambah Mineral Melalui Kegiatan Pengolahan dan Pemurnian Mineral). Bagi Antam tidak ada masalah. Tetapi yang harus diwaspadai jangan sampai keputusan MA itu membuat industri pertambangan tidak terkendali. Yang penting bagi Antam tetap melakukan bisnis ini sesuai dengan kaidah yang benar. Tetap menjaga lingkungan. Kalau kaidah-kaidah itu bisa dijalankan, maka bisnis pertambangan ini bisa berjalan dengan baik tanpa merusak lingkungan misalnya.

Hilirisasi butuh teknologi, bagaimana pengalaman Antam?

Soal teknologi harus terus di-upgrade. Untuk pengolahan nikel, Antam sudah berpengalaman, jadi bisa melakukan sendiri. Untuk alumina, karena masih baru, kita menjalin mitra dari Jepang dan ini lumrah dalam bisnis. Jadi dengan menyerap teknologi yang mereka miliki. Sejauh ini sumber daya manusia yang ada memadai. Antam mengirim SDM ke Amerika Serikat untuk mendalami pengetahuan yang berkaitan dengan bisnis Antam.

Mengapa tidak mengembangkan sistem tambang tertutup?

Tambang tertutup memang lebih ramah lingkungan, tetapi semua ini tergantung bahan tambangnya. Hanya kalau tambang tertutup berisiko bagi para pekerjanya. Antam jelas lebih mementingkan keselamatan pekerja daripada keramahan lingkungan. Biaya dan risiko lebih besar untuk kegiatan tambang tertutup. Tentu saja semua pekerja mendapat Jamsostek. Yang terpenting bagaimana kami melindungi mereka.

Ini negeri cincin api, cadangan mineral cukup besar?

Potensi cadangan mineral di negeri ini cukup besar. Potensi bauksit cukup besar. Kalau mau memproduksi aluminium, boleh dibilang kita memproduksikan tambang bisa sampai ratusan tahun. Demikian juga untuk nikel. Emas juga ada dan tersebar di banyak tempat.

Hanya harus dipahami bahwa ada kebijakan hutan primer yang membuat ada kesulitan dalam kegiatan pertambangan di hutan primer. Namun, Antam akan berusaha bicara dengan Kementerian Kehutanan untuk mengelola potensi barang mineral yang ada di kawasan hutan primer.

Persaingan di industri pertambangan cukup ketat?

Persaingan di bisnis pertambangan cukup ketat, tetapi yang Antam waspadai adalah persaingan ini harus betul-betul tetap pada koridor norma-norma. Misalnya, jika kita mau bersaing dengan pelaku lain yang mengabaikan lingkungan dan keselamatan kerja, jelas Antam tak bisa bersaing. Karena pelaku yang sembarangan, tak memperhatikan norma-norma, jelas biayanya bisa rendah. Kalau dengan sesama pelaku yang taat norma, persaingannya akan normal dan sehat.

Pesan atau masukan kepada pemerintah?

Apakah regulasi-regulasi yang ada ada di pemerintahan pusat bisa dijalankan oleh pemerintah daerah? Sejauh ini ada masalah, ada pandangan yang berbeda soal pertambangan antara pemerintah pusat dan pemerintah di daerah.

October 22, 2012

Membangun dengan Berdagang

Senin,
22 Oktober 2012

NV HADJI KALLA 60 TAHUN

Dalam acara peringatan 60 tahun Hadji Kalla Group di Makassar, Sabtu (20/10) malam, Jusuf Kalla mengisahkan awal dari kelompok usaha yang bernama Naamloze Vennootschap Hadji Kalla Trading Company tahun 1952. Perusahaan itu didirikan ayahnya, Hadji Kalla, yang hanya tamatan sekolah dasar.

”Dia bahkan tidak tahu kepanjangan NV (naamloze vennootschap),” kata Jusuf Kalla disambut tawa tamu yang memenuhi Trans Studio Makassar.

Bersama istri, Athirah, Hadji Kalla membesarkan usaha dengan ekspor dan impor hingga kemudian diserahkan kepada Jusuf Kalla tahun 1967. Kerja sama dengan Toyota membuat Kalla Group sebagai penguasa distribusi kendaraan Toyota untuk Sulawesi ataupun Indonesia sebelah timur sampai sekarang.

Presiden Direktur PT Toyota Astra Motor Johnny Darmawan menyebut bahwa penjualan mobil Toyota di Sulawesi menyumbang 56,8 persen dari total penjualan di wilayah timur sebanyak 16.415 unit periode Januari-Agustus 2012.

”Dalam waktu empat tahun, Kalla Group mampu mendongkrak penjualan dari 5.000 unit menjadi hampir 20.000 unit,” kata Johnny.

Hingga tahun ini, mereka terus agresif membangun gerai penjualan Toyota di Indonesia timur. Salah satunya, cabang di Kabupaten Maros, Sulawesi Selatan, Sabtu (20/10). Fatimah Kalla yang kini menjabat sebagai Presiden Direktur Kalla Group menuturkan, mereka sudah ancang-ancang membangun tiga gerai lagi pada 2013 dengan investasi Rp 200 miliar.

Menyejahterakan

Menurut Jusuf Kalla, salah satu alasan yang membuat grup usaha itu bertahan sampai 60 tahun adalah nilai yang diwariskan dari sang ayah, Hadji Kalla. Nilai itu adalah bekerja sebagai bagian ibadah karena bisa memberi nafkah, membayar zakat, hingga membangun masjid. Selain itu, juga memegang tradisi Bugis, yakni pantang menyerah, kerja keras, hingga siri atau rasa malu bila belum berhasil.

Satu-satunya cara agar perusahaan makmur, lanjut Jusuf Kalla, adalah dengan menyejahterakan masyarakat terlebih dahulu. Itulah sebabnya dia bersama Pemprov Sulsel aktif dalam pengembangan komoditas lokal daerah, seperti cokelat atau udang.

Kalla Group memiliki skala prioritas terhadap kebutuhan dasar yang harus dicukupi terlebih dahulu. Pada 1990-an, mereka bergerak di sektor telekomunikasi karena beranggapan, telekomunikasi bisa mendongkrak produktivitas masyarakat.

Kini, prioritas Kalla Group bergeser ke bidang energi. Mereka membangun pembangkit tenaga listrik di sejumlah wilayah di Indonesia timur, salah satunya PLTA Poso. Jusuf Kalla menjelaskan, dengan tercukupinya kebutuhan listrik, pembangunan apa pun dimungkinkan.

”Dalam lima tahun ke depan, direncanakan kapasitas daya terpasang di Indonesia timur capai 1.000 megawatt,” ujarnya.

Pada usia 60 tahun, tantangan terbesar bagi Kalla Group adalah beradaptasi dengan zaman. Tidak lagi cukup berbentuk usaha keluarga, manajemen modern pun diterapkan.

Putra bungsu Jusuf Kalla, yakni Solihin Kalla, sudah dipersiapkan. Dia kini menjabat Direktur Pengembangan Bisnis.

Ditanya generasi ke berapa mengendalikan Kalla Group saat ini, Jusuf Kalla dengan berseloroh menjawab generasi 2.5. ”Generasi kedua dan ketiga bersama menangani,” ujarnya.

Dengan perjalanan perusahaan hingga enam dasawarsa seperti ini, Jusuf Kalla mengharapkan filosofi Hadji Kalla terus dibawa di masa mendatang, yakni mendahulukan masyarakat.

(Didit Putra Erlangga Rahardjo)

October 15, 2012

Bos Mitra AdiPerkasa : VP Sharma

PROFIL CEO PT MITRA ADIPERKASA TBK

Produk di Sini Lebih Bagus

 


 

Produk di Sini Lebih Bagus

Oleh M Clara Wresti

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang cukup bagus saat ini ditopang oleh sektor belanja barang kebutuhan yang meningkat. Hal ini sangat nyata terlihat pada pendapatan yang dicatat PT Mitra Adiperkasa Tbk. 

Perusahaan ritel barang-barang fashion ini mencatat kenaikan 30 persen untuk pendapatan bersih perusahaan dan laba usaha mereka pada semester pertama 2012.

Ekspansi pun terus dilakukan. Tahun ini telah didirikan 200 toko baru dari 300 toko yang direncanakan akan didirikan sampai akhir tahun 2012. Tahun depan, akan ada 300 toko baru lagi yang akan didirikan. Semua toko itu tersebar di 42 kota besar di seluruh Indonesia dan dimotori oleh hampir 15.000 tenaga kerja.

Pertumbuhan ekonomi yang bagus tentu berdampak pada perusahaan. Namun untuk bisa meraih kinerja yang terbaik, faktor pemimpin dan kerja sama tim jauh lebih penting.

VP Sharma (54), Chief Executive Officer PT Mitra Adiperkasa (MAP) menjadi motor penggerak utama dalam semua pencapaian MAP sejak berdiri tahun 1995. Dengan pendekatan yang dilakukannya, karyawan betah bekerja dan berprestasi. Nyaris tidak ada karyawan yang keluar dari perusahaan karena alasan situasi bekerja di kantor. Sebagai perusahaan ritel, sumber daya manusia memang memegang peranan yang sangat penting. Berikut petikan wawancara dengan VP Sharma.

Sebagai peritel, sejauh mana arti sumber daya manusia bagi MAP?

Di bisnis kami, yang sangat penting adalah sumber daya manusia. Tidak ada mesin dan teknologi yang besar. Jadi kesuksesan bisnis kami tergantung dalam kerja sama tim. Bagi ritel, pelayanan yang utama. Kami membangun suasana kerja yang terbuka dan transparan. Berupaya menumbuhkan entrepreneurship kepada mereka agar mereka merasa memiliki perusahaan ini. Ini toko kami, target kami. Jadi seorang manajer toko akan merasa ini adalah tokonya. Inilah merek saya. Dengan cara ini, mereka sangat total untuk meningkatkan pendapatan toko.

Kami tidak menanyakan jam berapa kamu datang, mengapa melakukan ini, mau mengapain. Kami lebih memilih untuk percaya kepada pegawai. Memberikan kebebasan dan otonomi.

Tentu saja kami mengevaluasi apa yang mereka lakukan setiap bulan dan tiap empat bulan sekali. Jika mereka berjalan keluar dari yang digariskan, kami akan memperbaikinya dengan memberikan masukan-masukan yang membangun. Semua bantuan dan fasilitas akan diberikan. Jika mereka meminta bantuan, maka kami akan segera membantu.

Hasilnya, sejak menjalankan perusahaan ini, tidak banyak orang yang keluar dari perusahaan ini. Suasana kerja menjadi nyaman, saling hormat, dan pertumbuhan perusahaan juga baik. Revenue kami lebih dari Rp 9 triliun pada tahun ini. Dibandingkan tahun lalu, kami meningkat 30 persen. Kami bangun 200 toko baru selama tahun 2012. Rencananya kami akan membangun 300 toko sampai akhir tahun ini.

Tidak pernah menemukan kesulitan dengan metode ini?

Tidak pernah. Saya tidak pernah menjalankan punishment (hukuman), karena memang saya tidak percaya pada punishment. Jika saya menghukum karyawan saya, berarti saya menghukum toko itu. Ini tentu saja tidak sehat. Saya lebih percaya pada reward (Penghargaan).

Lalu bagaimana jika ada karyawan yang melenceng?

Kami memberikan otonomi penuh pada mereka, namun kami terus memonitor. Jika ada yang melenceng, dia akan dipanggil. Saya ajak dia makan siang bareng atau sekadar minum kopi. Lalu saya ajak dia untuk berdiskusi. Saya akan beritahu, kamu sudah melakukan ini itu tetapi hasilnya masih belum baik. Bagaimana kalau kamu mengubah cara kamu. Caranya, bukan saya yang menentukan, tetapi harus bersama dia. Saya lebih menghargai orang tidak mengiyakan apa yang saya katakan. Dia harus bisa menantang saya. Dari situ lalu kita putuskan bersama apa yang harus dilakukan.

Pernah nonton program Undercover Boss di Channel BBC Knowledge? (Program di mana seorang bos perusahaan menyamar dan bekerja bareng anak buahnya. Bos itu ingin tahu bagaimana perusahaan berjalan di lini paling bawah).

Tidak pernah, karena dengan mudah karyawan akan mengenali wajah saya yang keturunan India ini…ha-haha… Tetapi saya punya pelanggan misterius. Saya punya beberapa teman yang bisa membantu. Saya minta mereka untuk berbelanja di toko-toko kami, dan memberikan penilaian mereka terhadap toko dan pelayanan toko. Apakah tokonya bersih, pelayanannya cepat dan sesuai dengan yang diharapkan.

Tetapi kadang-kadang saya juga pergi ke toko Planet Sport. Saya pilih sebuah sepatu dengan ukuran 10,5. Saya akan hitung berapa lama petugas itu mencarikan sepatu yang saya inginkan. Seharusnya dalam mencarikan sepatu sesuai ukuran, tidak memakan waktu yang lama. Soalnya, sepatu-sepatu itu sudah ditata berdasarkan merek, model, dan nomor sehingga dengan mudah bisa segera ditemukan. Jika mereka mengambil sepatu itu lebih dari satu menit, berarti ruang penyimpanan stok tidak ditata dengan baik.

Menurut peraturan di toko, petugas itu harus membawakan tiga model yang lain dengan nomor yang sama apabila model yang diinginkan tidak ada. Jangan pernah bilang tidak ada.

Tantangan apa yang terbesar yang bakal dihadapi di tahun depan?

Kamu tahu, saya datang dari India, negara yang penuh tantangan. Jadi buat saya, tidak ada tantangan yang lebih berat lagi di Indonesia. Tetapi yang paling dirasakan adalah kami tidak banyak punya turis datang untuk berbelanja di Indonesia. Yang kedua, banyak orang Indonesia yang memilih berbelanja di luar negeri.

Padahal sebenarnya harga di Indonesia itu sangat kompetitif. Sewa bangunan dan upah pegawai di Indonesia tidaklah setinggi di Singapura.

Kedua hal ini memegang porsi yang sangat besar untuk modal usaha. Kami melihat banyak orang Indonesia berbelanja di Singapura, tetapi kami tidak melihat orang Singapura berbelanja di Indonesia.

Kami sudah berusaha untuk menarik orang Singapura datang ke Indonesia. Misalnya dengan meluncurkan produk-produk baru di Indonesia, bukan di Singapura. Atau paling tidak meluncurkan di Indonesia dulu baru di Singapura. Semua toko kami, Debenham hingga Starbuck, di sini lebih bagus dibandingkan Singapura.

Kami ingin orang Malaysia, Singapura, dan Hongkong datang ke Indonesia untuk berbelanja di sini. Hotel dan golf serta budaya Indonesia juga sangat bagus.

Bagaimana dengan program Jakarta Great Sale?

Jika mau jujur, Jakarta Great Sale tidak ada dampaknya bagi kami. Seharusnya pemerintah melakukan banyak promosi di luar negeri. Digarap bareng dengan paket-paket wisata, hotel, dan penerbangan.

Jadi sekalian belanja, bisa main golf, atau berlibur ke pusat-pusat wisata. Promosinya harus kuat dengan mendorong diskon yang besar. Itu akan lebih menarik para wisatawan asing datang. Koordinasi dengan ritel dan brand.

Walaupun kami menjual banyak merek luar negeri, banyak produk yang kami jual tersebut dibuat di Indonesia oleh tenaga kerja Indonesia. Selain itu, kami juga membuka Alun-alun Indonesia yang menjual produk asli Indonesia. Produk terbaik yang bisa dibeli oleh wisatawan asing yang datang ke Indonesia

September 27, 2012

Mantan Pejabat Intel dan Yahoo Jadi Direktur Mandala Airlines

Mantan Pejabat Intel dan Yahoo Jadi Direktur Mandala Airlines
Wahyu Daniel – detikfinance
Kamis, 27/09/2012 18:57 WIB

Jakarta – Maskapai penerbangan nasional PT Mandala Airlines menunjuk direktur komersial baru yaitu Brata Rafly. Sebelumnya Brata pernah bekerja sebagai Director Sales and Chief Representative untuk Indonesia Timur di Intel Corporation dan juga Country Sales Director di Yahoo! Indonesia.

Brata efektif sebagai Direktur Komersial Mandala mulai 27 September 2012. Pria ini berpengalaman lebih dari 16 tahun dalam bidang sales dan marketing dari perusahaan multinasional baik di tingkat lokal maupun global.

“Saya sangat senang dan bangga dapat bergabung dengan perusahaan penerbangan nasional seperti Mandala, yang telah kembali mengepakkan sayapnya di industri penerbangan Indonesia. Didukung oleh pemegang saham dengan standar internasional yang mengedepankan keamanan, reliabilitas dan ketepatan waktu seperti Tiger Airways, dikombinasikan dengan salah satu perusahaan investasi terkemuka di Indonesia, Saratoga Capital, saya percaya Mandala dapat mewarnai langit Indonesia dan regional dengan keceriaan warna stripes Mandala,” ujar Brata dalam siaran pers, Kamis (27/9/2012).

Pada enam bulan pertamanya, Mandala telah melakukan ekspansi secara agresif. Salah satunya adalah membuka empat rute baru di Desember serta menambah jumlah armadanya dengan sebuah Airbus A320 yang baru.

“Kami yakin kehadiran Brata akan memberikan nilai lebih bagi perusahaan di tengah ekspansi agresif kami tahun ini. Brata memiliki bakat, kemampuan serta pengalaman yang dapat memaksimalkan pelayanan Mandala bagi penumpang setia kami, sekaligus meningkatkan bisnis perusahaan. Kami percaya perkenalan Brata dengan tim Mandala dapat melahirkan ide-ide fantastis dan inovatif untuk mengembangkan kinerja perusahaan,” kata Presiden Direktur Mandala Airlines Paul Rombeek.

Sejak revitalisasi perusahaan di awal 2012, di bawah arahan manajemen baru Saratoga Group dan Tiger Airways, Mandala saat ini beroperasi antara Jakarta–Medan; Medan–Singapura; Jakarta–Kuala Lumpur dan Jakarta-Bangkok. Mulai Desember mendatang, Mandala akan membuka rute baru untuk Jakarta-Padang, Denpasar-Surabaya, Padang-Singapura, dan Denpasar-Singapura.

September 3, 2012

Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta Api

Jika ,  semua bos BUMN macam Jonan, Indonesia bisa maju dans sejahtera !
Jonan, Mengubah Indonesia Lewat Kereta Api
Jumat, 31 Agustus 2012 | 15:44 WIB
Dibaca: 22847
|
Share:

OLEH HARYO DAMARDONO & ANDREAS MARYOTO

Kalau gaji pekerja bagus, kinerjanya juga bagus
– Ignasius Jonan

Tiga tahun lalu kereta api dan stasiun identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan. Kini, datanglah ke stasiun, Anda akan melihat perubahan. Kebersihan, kerja keras, dan disiplin bisa terlihat di tempat itu. Jutaan penumpang kereta api menjadi saksi.

Di tangan Direktur Utama PT Kereta Api Indonesia (KAI) Ignasius Jonan, perubahan itu dimulai. Ketika diamanahi memimpin BUMN transportasi ini, ia sempat berujar kepada Sofjan Djalil, mantan Menteri BUMN, apakah dengan latar belakangnya di bidang akuntansi ia tepat mengabdi di dunia transportasi?

Namun, begitu dilantik pada 25 Februari 2009, tiga bulan pertama dilalui Jonan dengan mempelajari PT KAI dan perkeretaapian. Ia memperkenalkan sistem meritokrasi.

”Tak ada lagi urut kacang atau persaingan antarkelompok untuk meraih posisi,” ujar Jonan. Bekerja profesional menjadi keseharian pegawai PT KAI.

Kemudian, kompensasi pegawai dinaikkan secara bertahap. Dalam tiga tahun terakhir, ada beberapa jabatan yang penghasilannya dinaikkan berlipat. ”Begitu saya tahu gajinya tak wajar, ya, harus disesuaikan, entah bagaimana caranya. Tidak mungkin pekerja yang melayani publik mendapat gaji kecil,” ujarnya.

Bagaimana perusahaan yang merugi Rp 83,4 miliar pada 2008 itu punya dana untuk menaikkan gaji? ”Saya sampaikan kepada pegawai, ayo kita cari dana bersama-sama,” ujarnya. Walau komponen gaji pegawai naik, PT KAI tetap mencetak laba bersih Rp 153,8 miliar pada 2009. Dua tahun terakhir, laba bersih KAI pun lebih dari Rp 200 miliar.

Bagaimana itu mungkin? ”Kalau gaji pekerja bagus, kinerjanya juga bagus,” ujarnya.

Ia menganalogikan dengan seekor sapi yang melintas di depan orang lapar. ”Mungkin hanya butuh 1 kilogram daging, tetapi karena tak mungkin memotong secuil daging, ya, dibunuh sapinya. Sebuah perusahaan juga bisa seperti sapi itu,” kata Jonan.

Tentang pegawai

Begitu memimpin KAI, ia tak langsung memangkas pegawai. ”Jumlah pegawai itu tak pernah berlebih, mungkin yang kurang pekerjaannya,” ujarnya. Keadilan coba ditegakkan, semisal gaji komandan di lapangan harus lebih tinggi daripada komandan di kantor.

”Tak boleh ada toleransi dan harus konsisten saat kita memutuskan kebijakan di perusahaan layanan umum,” ujar Jonan.

Tak sekadar bicara, dia pun memberi contoh. Saat mendapati penumpang tak mampu yang hendak naik kereta tanpa membeli tiket, dia merogoh kantong. ”Saya bayari sendiri,” ceritanya.

Rasa kasihan adalah urusan personal, sementara KAI adalah perusahaan negara yang harus dikelola profesional. ”Kalau ada pegawai lain merasa kasihan, ya, bayari saja dari kantong mereka sendiri. Ini bukan perusahaan milik mereka, tetapi milik negara. Sistem harus ditegakkan.”

Cenderung bicara keras dan apa adanya, itulah Jonan. Masyarakat bisa merasakan saat ia menerapkan sistem boarding dan kebijakan satu nama-satu tiket. Ia tak goyah ketika ada pihak yang mengkritik.

Penumpang kereta jarak jauh dan sedang juga harus duduk. Sementara untuk meminimalkan calo, nama di tiket harus sesuai dengan kartu identitas. Kebijakan ini bikin heboh. Penumpang terkaget-kaget.

Banyak penumpang, bahkan pegawai KAI, dan orang penting yang angkat suara. Meski justru terkesan menyepelekan penumpang dengan mengatakan, mungkinkah penumpang kereta diatur seperti itu? Bagaimanapun, hasilnya penumpang nyaman.

Siapa pun yang keberatan dengan sistem itu boleh melongok Stasiun Pasar Senen yang kini nyaman. Sistem boarding tak sekadar membuat stasiun lebih bersih, juga mengamankan pendapatan KAI. Namun, yang terpenting, mampu mengedukasi masyarakat.

Awalnya pegawai KAI mengeluhkan sulitnya mengajari penumpang antre. Namun, lambat laun, penumpang sendiri yang mengakui antre membuat mereka lebih nyaman.

Apabila dulu pegawai PT KAI harus mengancam menurunkan penumpang yang merokok, pasca-diterapkannya larangan merokok pada Maret 2012, sesama penumpang mengingatkan penumpang lain yang merokok di atas kereta.

Komisi Nasional Pengendalian Tembakau pun menghargai komitmen KAI dalam melarang aktivitas merokok di atas kereta dan lingkungan stasiun.

Inovasi juga diluncurkan PT KAI awal Agustus silam. Pembelian tiket bisa melalui situs http://www.kereta-api.co.id. Lewat sistem ini calon penumpang lebih mudah membeli tiket.

Alhasil, dalam penutupan Pos Koordinasi Tingkat Nasional Angkutan Lebaran Terpadu tahun 2012, Selasa (28/8/2012), hanya moda kereta api yang mendapat pujian. Menteri Perhubungan pun melontarkan niatnya menerapkan sistem boarding di terminal bus dan pelabuhan.

Tak ragu

Perubahan-perubahan itulah yang dirasakan penumpang kereta api. Mereka tak lagi berdesak-desakan di stasiun. Kebersihan di stasiun dan kereta api terjaga. Jadwal keberangkatan dan kedatangan juga semakin sesuai dengan yang dijanjikan.

Perubahan itu dilakukan Jonan dengan tegas tanpa pandang bulu. Mengapa berani? ”Ini dari ketiadaan vested interest pada diri saya. Kalau tidak punya kepentingan tertentu, kita takkan ragu memutuskan atau berbuat apa pun,” ujar Jonan.

Empat puluh sembilan tahun lalu, Jonan lahir di Singapura. Ia tumbuh dalam keluarga yang mapan, kemudian berkarier gemilang pada perusahaan finansial multinasional. Maka, boleh dikatakan, hari-harinya di PT KAI dijalani sebagai sebuah pengabdian.

Setelah 3,5 tahun memimpin PT KAI, apakah kini gairahnya tertuju pada perkeretaapian? ”Bagi saya, yang penting pekerjaan ini bermanfaat buat banyak orang,” ujar Jonan.

Dia yakin kereta api merupakan bagian dari solusi masalah di Indonesia. Sebagai contoh, mengenai banyaknya korban dalam arus mudik, Jonan menawarkan solusi untuk Lebaran 2013.

”Apabila pemerintah mau menyubsidi pengangkutan sepeda motor dengan kereta, KAI akan mengangkut 300.000 motor pulang-pergi. Mengapa kami butuh subsidi? Karena pemudik butuh tarif yang terjangkau. Tanpa itu, mereka tetap akan menantang bahaya untuk mudik,” katanya.

Dari kereta api kita bisa becermin, sesungguhnya Indonesia mampu berubah. Disiplin, kerja keras, dan kejujuran bisa dibangkitkan kembali melalui contoh langsung.

September 3, 2012

Nanda Widya bos Metropolitan Land

 

Senin,
03 September 2012

 

PROFIL CEO METROPOLITAN LAND NANDA WIDYA

Berfokus pada Pekerjaan

KOMPAS/ABUN SANDA

 

Oleh Abun Sanda

Pekerja yang diam. Begitu sapaan yang melekat pada Chief Executive Officer Metropolitan Land Nanda Widya. Sapaan itu lahir karena Nanda lebih suka bertarung habis-habisan di lapangan dan di meja lobi daripada berceloteh hal-hal yang dinilainya tidak produktif.

Itu sebabnya Nanda mempunyai ruang sendiri di panggung para eksekutif puncak perusahaan properti nasional. Ia selalu fokus pada pekerjaan dan menekuninya sampai detail.

Sejak lulus kuliah teknik sipil, Nanda langsung bekerja di lapangan. Bekerja di perusahaan kontraktor, ia terjun langsung di lapangan, ikut menyekop semen dan menyusun program kerja untuk para pekerja di lapangan. Setahun kemudian secara kebetulan ia bertemu arsitek sekaligus pengembang terkenal, Ciputra. Pertemuan yang terjadi secara kebetulan itu langsung mengubah jalan berpikir Nanda.

Ujar Ciputra kepadanya, ”Kalau dikau bekerja sebagai kontraktor, dikau tergantung orang lain sebab hanya menerima order dan mengerjakan order itu. Tetapi, sebagai pengembang, lain urusannya. Engkau mengkreasi proyek, membuat sesuatu yang tidak ada menjadi ada, tidak tergantung orang lain.”

Ucapan Ciputra menerobos jauh ke dalam pikiran Nanda. Ia kemudian bekerja di perusahaan pengembang sampai akhirnya menjadi CEO Metropolitan Land Tbk. Mungkin kalau tidak bertemu Ciputra, sampai hari ini ia masih sebagai kontraktor.

Metropolitan Land seperti apa yang Anda inginkan?

Menjadi perusahaan yang sangat terkemuka dan dipercaya. Kami berjuang mewujudkan asa ini sebab kita tahu, dipercaya dan terkemuka bukan urusan mudah. Perlu ikhtiar optimal.

Ketika Agustus 2012 kami memperoleh best company untuk kategori di bawah satu miliar dollar AS versi Forbes Asia, kami merasa ini sebuah lompatan sangat bagus. Kami layak bangga karena dari begitu banyak perusahaan dari Indonesia yang masuk kategori ini, hanya tujuh perusahaan yang masuk, di antaranya, Metropolitan Land Tbk.

Tahun depan, kami akan ikut seleksi lagi. Kami akan berjuang meraih predikat itu lagi. Semoga kami mampu melaksanakannya. Sambil meneruskan perjuangan itu, kami pun berusaha melebarkan sayap usaha agar kami dapat naik kelas, misalnya ke ruang lebih besar dan dengan jumlah pemain properti yang lebih sedikit. Di kelas yang baru ini, pemain yang ada sungguh pemain senior, berpengalaman, dan modalnya luar biasa kuat. Itu artinya kami harus menunjukkan kinerja lebih baik dan menambah ukuran bisnis. Penambahan ukuran ini dilakukan karena kami ingin masuk dalam enam besar perusahaan berskala besar. Di wilayah ini bermain perusahaan raksasa, di antaranya BSD, Lippo, Grup Ciputra, Grup Agung Podomoro, dan Summarecon.

Ada kesan, Anda suka dengan gelar-gelaran itu?

Tidak juga. Gelar itu, jujur saja bagus untuk kami sebab menambah kredibilitas. Salah satu parameter bahwa perusahaan itu dipercaya adalah meraih nilai yang baik di mata publik. Gelar itu tidak akan datang kepada kami seandainya kami tidak bisa dipercaya.

Karyawan siap dengan program itu?

Saya kira iya karena selalu kami tanamkan kepada mereka. Kami pun ingin para staf atau karyawan melihat masalah ini dengan kacamata terang, tidak rumit. Itu sebabnya semua instruksi atau penjabaran dilakukan dengan bahasa yang mudah dipahami. Para staf, supervisor ke atas, diajak menyampaikan pikirannya dengan sederhana, tidak dengan bahasa sulit. Logo kami, Metland, lihatlah, juga sederhana.

Kalau mereka mempunyai masalah pelik, saya ajak mereka bicara dan menerangkan dengan langgam serta pikiran-pikiran sederhana. Saya tidak mau mereka jadi bingung. Wah, saya ingin yakinkan Anda bahwa tidak mudah mengajak orang lapangan terbiasa dalam pikiran sederhana. Namun, sejalan dengan berjalannya waktu, pelan tetapi pasti, karyawan mengerti bagaimana menyederhanakan pikiran dan menyederhanakan masalah rumit. Namun, jangan keliru, menyederhanakan masalah di sini jangan ditafsirkan menggampangkan masalah. Tidak begitu.

Beberapa teman menyebutkan bahwa kami membawa genre baru dalam pekerjaan. Bisa jadi iya, tetapi yang jelas kami terbantu dengan terbiasa tidak bersulit-sulit.

Ada penekanan lain?

Saya minta semua staf di semua lapisan untuk selalu fokus pada apa yang dikerjakan. Fokus lalu susun skala prioritas, kerjakan semuanya secara berurut sesuai skala prioritas.

Bukankah kita terbiasa dengan skala prioritas ketika kita duduk di bangku sekolah. Kalau mengerjakan soal, kita memilih soal paling mudah dikerjakan lebih dulu, baru yang sulit. Benar 60 persen saja kita sudah lulus ujian, apalagi kalau benar 90 persen. Paham seperti ini yang diajarkan kepada staf.

Metropolitan Land bermain di area apa saja?

Kami bermain di banyak bidang atau proyek. Misalnya, Metropolitan dan Grand Metropolitan di Bekasi, Horison Bekasi dan Seminyak, Menteng, Transyogi, Tambun, dan sebagainya. Kami menjadi pelopor beberapa proyek besar di Bekasi.

Kami bahagia dapat melakukan beberapa hal ini sebab kehadiran kami terasa manfaatnya. Misalnya, kami membangun beberapa mal, yang kemudian kita ketahui, luar biasa ramai. Ada yang menyatakan, kami menimbulkan kemacetan, wah ya, rasanya tidak begitu?

Kemacetan itu bisa dilihat dari beberapa aspek, di antaranya infrastruktur yang belum mendukung. Aspek lain dampak kemajuan ekonomi.

Mal, misalnya, tidak banyak di antara kita yang mau melihatnya dengan perspektif arif. Berapa banyak warga bisa bekerja di mal itu? Bukankah ribuan orang? Ini belum termasuk orang-orang yang bekerja untuk menunjang kebutuhan bisnis di mal. Artinya, kehadiran mal menciptakan lapangan kerja baru.

Aspek tenaga kerja ini yang mesti kita lihat kalau kita membangun sentra hunian, apartemen, perkantoran. Berapa besar lapangan kerja yang tersedia?

Di keluarga sendiri bagaimana?

Dalam keluarga, saya menekankan beberapa hal pokok, di antaranya harmoni, kasih sayang, dan pendidikan. Karena anak hanya dua, Geraldy Widya (24) dan Andriani (20), maka saya dan istri lebih bisa menjalin komunikasi. Saya kira kita semua sepakat untuk memiliki keluarga yang penuh kasih sayang. Saya boleh letih bekerja, tetapi kalau sudah kembali ke rumah, saya segera meraih kenyamanan dan ketenteraman yang sulit dilukiskan. Keletihan menguap begitu kita menatap wajah istri dan anak-anak. Mereka adalah orang-orang yang mencintai kita dengan segenap hati dan pikiran mereka.

Bayangkanlah kalau Anda bercengkerama dengan anak istri untuk soal sederhana, misalnya hal-hal lucu yang anak-anak alami di kampus atau pengalaman istri tentang organisasi dan sebagainya. Hidup jadi penuh warna dan derai tawa.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 76 other followers